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La Strategie Oceano Blu: il caso Cirque du Soleil
di Saida Nicolini www.saidanicolini.it aggiornato il 21 maggio 2020
Strategia Oceano Blu
La strategia Oceano Blu è stata descritta da W. Chan Kim e Renée Mauborgne nel loro libro “Strategia Oceano Blu”.
Possiamo considerarla un’evoluzione del pensiero strategico di marketing che si va a fondere con le competenze legate all’area del coaching.
Per essere sviluppata richiede infatti, oltre a marcate conoscenze di marketing, anche particolari competenze trasversali quali, tra le altre, la creatività, la visione, la leadership, la flessibilità, il pensiero laterale.
Il punto centrale della Strategia Blue Ocean consiste nell’operare una distinzione tra Oceano Blu e Oceano Rosso. E’ volta a trovare un mercato di nicchia – l’Oceano Blu, appunto – con la finalità di sbaragliare la concorrenza, che è invece affollata e agguerrita nel cosiddetto Oceano Rosso.
Ne costituiscono un rilevante esempio di applicazione di successo aziende quali Netflix, Airbnb, Starbucks, Apple, Cirque du Soleil, Skype.
Quali sono le principali differenze tra l’Oceano Rosso e l’Oceano Blu?
Nell’Oceano Rosso lo spazio di mercato è conosciuto, le regole del gioco competitivo sono note, l’arena competitiva ha confini abbastanza definiti.
ll mercato tende ad essere frammentato, la strategia maggiormente utilizzata dalle aziende è quella volta a ricercare i clienti nel mercato esistente.
Nell’Oceano Blu l’area di mercato non è nota, è da creare, così come le regole del gioco restano da definire.
Si tratta infatti di ideare e conquistare una nuova domanda, aggirando la concorrenza. Per conseguire questo le aziende osservano sia i clienti sia i non clienti.
Talvolta l’Oceano Blu viene creato all’interno dell’Oceano Rosso, attraverso un’alterazione dei confini.
Un altro elemento fortemente distintivo è l’approccio alla concorrenza nei due mercati: nell’Oceano Rosso la concorrenza va battuta, nell’Oceano Blu va schivata.
Come abbandonare l’Oceano Rosso?
W.Chan Kim e R. Maouborgne indicano la via per abbandonare l’Oceano Rosso suggerendo di compiere la cosiddetta“MOSSA STRATEGICA” intendendo con ciò “l’insieme di azioni e decisioni manageriali legate all’offerta di nuovi prodotti o servizi tanto validi da creare un nuovo mercato”.
Nell’Oceano Blu il prodotto/servizio è fortemente differenziato da quelli presenti sul mercato.
La strategia di differenziazione ha la finalità strategica di creare difficoltà all’imitazione da parte dei futuri competitors e di ottenere un posizionamento del prodotto/servizio molto focalizzato. L’insieme di questi due aspetti conduce, come conseguenza, all’innalzamento delle barriere all’entrata nel mercato da parte di altre aziende.
L’offerta deve essere ben messa a fuoco, il posizionamento strategico del prodotto/servizio deve essere molto chiaro e netto.
Il prodotto/servizio offerto deve differenziarsi dalla concorrenza, divergere rispetto a quelle che sono considerate le best practice. La domanda da porsi è: Come raggiungere un’unicità di prodotto/servizio?
L’azienda dovrà poi chiedersi se ha uno slogan efficace e chiaro per esprime e comunicare il posizionamento strategico dell’idea.
Per arrivare a ideare una nuova domanda e quindi un nuovo segmento di clienti potenziali, l’analisi non è rivolta soltanto al target attuale, ma anche ai target presenti in settori diversi, ma attigui.
Il segmento di clientela viene creato e non sottratto alla concorrenza.
E’ anche in questa fase che il marketing strategico incontra il Coaching Ontologico.
Il problema di marketing evidenziato, per essere risolto, deve essere ridefinito, e per farlo va osservato con un nuovo sguardo, da un altro vertice.
Il leader ed il suo team devono farlo indossando nuovi occhiali, utilizzando i paradigmi sin qui descritti.
E per farlo sono necessarie competenze di creatività e di pensiero laterale.
Si tratta di sviluppare una nuova visione ed un nuovo modo di approcciare il marketing.
La logica della Value Innovation
Le aziende che intendono perseguire la strategia Blue Ocean seguono la logica strategica denominata “Value Innovation”.
L’azienda si concentra sul cercare di innovare per aumentare in maniera significativa il valore da fornire al cliente e nel contempo promuovere una strategie di riduzione dei costi.
“Il risparmio sui costi si ottiene eliminando e riducendo i fattori su cui ruota la concorrenza all’interno del settore”. “Nel tempo, i costi si riducono ulteriormente per effetto delle economie di scala, dovuti agli alti volumi di vendita generati dalla superiorità del valore prodotto”, chiariscono W. Chan Kim e Renée Mauborgne.
Qual è il set di strumenti fornito per pianificare un Oceano Blu?
Gli autori propongono un set di strumenti per formulare una strategia Oceano Blu: il quadro strategico e il Framework delle 4 azioni.
Quadro strategico
Il quadro strategico viene utilizzato per scattare una fotografia del settore in cui si opera.
La finalità è quella di riuscire ad individuare quali siano i fattori su cui i competitors agiscono per avere impatto sugli acquirenti e come questi fattori siano percepiti dai clienti stessi.
L’obiettivo è capire quali siano i fattori critici per il successo, su cui i concorrenti investono maggiormente.
L’analisi successiva sarà individuare quale sia la situazione della propria azienda rispetto a queste dinamiche.
Framework delle 4 azioni
Con questo secondo strumento è possibile tentare di individuare un nuovo valore e un’innovazione evitando l’aumento dei costi.
Il frame work si costruisce attraverso uno spostamento di paradigma rispetto al marketing tradizionale che può avvenire attraverso l’utilizzo delle domande, strumento fondamentale nel coaching.
Le domande potenzianti e ben formulate permettono di attingere alle proprie risorse, alle proprie potenzialità – sia personali sia aziendali – e, soprattutto, di spostare lo sguardo ed il focus dell’attenzione con flessibilità e curiosità.
Gli autori suggeriscono di porsi queste quattro domande, ognuna con un obiettivo specifico: eliminare, ridurre, aumentare, creare.
ELIMINARE
Quali sono i fattori che nel settore vengono considerati scontati dal cliente, ma fonte di concorrenza agguerrita, e quindi passibili di essere eliminati?
RIDURRE
Quali sono gli elementi del prodotto/servizio che invece, pur mantenendoli, andrebbero ridotti al di sotto degli standard del settore?
AUMENTARE
Quali sono i fattori i cui standard dovrebbero essere innalzati in maniera significativa rispetto allo standard del settore?
CREARE
Quali sono i fattori che non sono stati ancora offerti dai concorrenti?
Quali potrebbero generare valore e, dunque, una nuova domanda?
Il caso Cirque du Soleil
La compagnia Canadese Cirque du Soleil costituisce un esempio di successo d’applicazione della strategia Oceano blu.
Ha introdotto una forma di intrattenimento innovativa partendo dal modello di circo tradizionale che ormai era quasi tramontato. Nell’Oceano Rosso degli spettacoli circensi la concorrenza era agguerrita e il pubblico in calo: un settore pressoché in declino.
La reazione tradizionale sarebbe stata quella di compiere un’analisi di benchmarking della concorrenza per differenziare il prodotto/servizio e magari abbassare i prezzi per rendersi più appetibili sul mercato.
Il Cirque du Soleil, invece di puntare sugli elementi di competizione tradizionale come il prezzo, le star internazionali, i posti prenotati, la suspence, i numeri con animali, ha creato una nuovo segmento di clientela attingendo dal segmento di coloro che seguivano spettacoli circensi e coloro che preferivano gli spettacoli teatrali. Dal segmento tradizionale del circo costituito dalle famiglie con bambini hanno definito un nuovo target di adulti disposti a pagare un prezzo maggiore per uno spettacolo che superava il concetto tradizionale di circo attraverso le scenografie, i costumi, il trucco, la trama, le scelte musicali e la recitazione.
L’ideatore ha alterato i confini dell’Oceano Rosso ed ha creato un nuovo segmento di clientela aprendo e operando un collegamento tra il divertimento del circo ed la ricchezza intellettuale ed artistica del teatro.
Il fondatore ha creato una visione di intrattenimento attraverso la quale ha definito un mondo nuovo, mostrando con ciò spiccate doti di innovazione e creatività.
La mossa strategica è stata proprio quella di prendere elementi presi a prestito da altri settori come il teatro, la danza, la musica, la recitazione creando un ambiente sofisticato.
Come rimando al circo tradizionale, ha mantenuto sia i clown sia la tenda. Ha ridotto lo spettacolo però ad un solo tendone, riducendo i costi di struttura.
E ai clown ha dato una connotazione ironica più colta e raffinata.
Ha potenziato l’impatto della musica, prodotta in esclusiva, e dunque totalmente diversa da quella adottata negli spettacoli circensi. Le colonne sonore di ogni show sono eseguite dal vivo. Le scenografie sono tecnologicamente all’avanguardia.
Ha deciso di eliminare sia le star internazionali sia i numeri con gli animali che stavano ricevendo critiche da parte di un pubblico sempre più ampio.
Ha utilizzato la leva prezzo per rafforzare il nuovo posizionamento strategico nella percezione dei clienti, elevandolo rispetto a quello del circo tradizionale e rendendolo più allineato con quello degli spettacoli di Broadway.
Gli spettacoli del Cirque du Soleil sono concepiti con una trama centrale da cui si dipanano diverse scene e non come un susseguirsi di semplici scene atletiche.
Con la Strategia Oceano Blu è riuscito negli anni a ritagliarsi un “monopolio temporaneo” attraverso l’unicità dell’offerta di intrattenimento.
Ha creato barriere all’imitazione attraverso un posizionamento strategico molto focalizzato, chiaro e ben comunicato.
Foto dalla pagina Facebook Cirque du Soleil
Saida Nicolini
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