Perché dovremmo allinearci anche quando non siamo d’accordo?

Quali vantaggi otteniamo dall’allineamento? E’ sempre necessario essere d’accordo per farlo?

di Saida Nicolini  www.saidanicolini.it                                    aggiornato al 12 marzo 2020                                                                

 

Nell’ambito dell’ontologia del linguaggio su cui si fonda il coaching ontologico che mi guida, esiste una fondamentale distinzione tra il concetto di allineamento e quello di consenso.

Allinearsi significa aderire alla richiesta che ci è stata formulata dal leader, dal nostro capo, dall’amministratore delegato, dalla direzione.

Per consenso, com’è intuibile, si intende aderire alla richiesta  che ci è stata formulata perché la condividiamo, ci piace quell’idea, riteniamo strategica quella decisione.

Allinearsi non significa però cieca obbedienza. Dopo aver magari discusso anche in maniera vivace con il proprio capo, il proprio leader, il proprio manager ed avergli espresso le nostre perplessità, i nostri dubbi, le nostre difficoltà, usciamo da quel confronto aderendo a quella richiesta, a quella strategia, a quel piano delle azioni, senza riserva alcuna: senza se e senza ma.

Lo facciamo perché ci rendiamo conto che essere leader di se stessi vuol dire dimostrare anche disciplina, valore del gruppo, senso di appartenenza all’organizzazione o all’istituzione. Vuol dire mettere l’obiettivo comune prima e più in alto di quello individuale.

L’allineamento è una scelta responsabile: non è un devo, ma un voglio.

Vuol dire essere consapevoli che se uscissimo da quella riunione e riportassimo la decisione assunta ai nostri collaboratori con un insieme di

“ sì, adeguiamoci ma…”, “sì, facciamo quanto ci è stato chiesto, però…” i primi che subirebbero un effetto negativo in termini di leadership saremmo proprio noi.

 

Come può seguirci qualcuno a cui chiediamo di fare qualcosa di cui noi per primi non siamo convinti? La nostra leadership ne uscirebbe fortemente incrinata.

Le persone che collaborano con noi ci conoscono, sanno quali sono i nostri valori ed i nostri pensieri, sanno riconoscere se nel profondo del nostro cuore  siamo d’accordo o meno.

Proprio per questo apprezzeranno il nostro senso di responsabilità, la fermezza della nostra decisione e ci apprezzeranno perché considereranno esemplare questo comportamento.

Diverso è il consenso. Spesso è la via auspicabile, ma bisogna essere consapevoli che per ottenere il consenso i tempi della decisione si allungano, talvolta in maniera significativa. Il consenso passa dall’ascolto profondo, dalla difesa accesa di ogni posizione da parte di ogni soggetto coinvolto, dalla valutazione oggettiva di ogni proposta, dalla negoziazione delle soluzioni, possibilmente scegliendo quelle che ci permetteranno di uscire dal confronto senza che nessuno si senta perdente.

 

Si può adottare questo metodo, certo. Talvolta è il metodo migliore. Prima, però, poniamoci queste domande.

In questa fase, in questo progetto, in questo momento, ci sono i tempi per ricercare il  completo consenso?

Quali sono i costi per raggiungerlo?

Sono equiparabili ai benefici?

Il bilancio è a favore di questi ultimi?

 

Talvolta, per motivi che sono fuori dal controllo del leader o dell’organizzazione o dell’istituzione a cui apparteniamo, il tempo della decisione e del piano delle azioni che ne scaturisce non permette di lavorare sulla ricerca del consenso. Anche se sarebbe la via preferibile.

Abbiamo mai pensato che magari anche il nostro leader, ci sta proponendo una strategia scomoda, difficile anche per lui?

Ma se è un vero leader è anche  consapevole che la realtà impone talvolta dei tempi decisionali per risolvere un problema che non possono essere negoziati. Perché ad imporre il tempo possono essere i concorrenti, i mercati, gli scenari politico-economico, le catastrofi naturali. Bisogna solo agire velocemente e farlo con lucidità. Il leader deve talvolta accettare la temporanea impopolarità che ne scaturisce.

I no pronunciati dal leader diventano sillabe coraggiose.

Ognuno dei soggetti coinvolti può però adoperarsi, in tali circostanze, per raggiungere il consenso facendo  in parallelo una serie azioni.

Quali? Come?

Facendo lo sforzo di capire la scelta strategica senza pregiudizi, evitando di arroccarci sulle proprie posizioni, accettando il fatto che spesso i problemi sono complessi e richiedono capacità di analisi profonda e che potremmo, fisiologicamente, non avere a disposizione tutti i dati e le evidenze.

Oppure, semplicemente,  potrebbe essere utile armarci di umiltà e acquisire la consapevolezza che allinearci senza se e senza ma è fondamentale perché semplicemente abbiamo competenze diverse da quelle utili per formulare una corretta e specifica proposta alternativa.

Accettare questo è la condizione per poter poi decidere di informarci, approfondire e magari dopo un pò, anche con una certa sorpresa, potremmo ritrovarci a condividere.

 

 

Saida Nicolini